Desde que foram oferecidas ao mercado, há quase um ano, as ações do grupo Soma subiram mais de 60%. Mais do que demanda por novidades ligadas ao mundo digital, a alta mostra que o grupo se tornou uma das queridinhas da Bolsa. Além de ter atropelado a Arezzo e levado a Hering, o Soma conseguiu mostrar que tem método na estratégia de crescimento. “O Soma tem como conceito ser uma aceleradora de marcas: está no nosso DNA melhorar o reconhecimento, a receita e o lucro das nossas empresas, ao mesmo tempo em que preservamos sua identidade”, diz Roberto Jatahy, de 52 anos, presidente do Soma, em entrevista ao Estadão/Broadcast.

Esse método inclui o braço Soma Ventures, que acelera empresas muito pequenas, mas talentosas, até que tenham tamanho para entrar na plataforma. Também há o Soma Labs, área que desenvolve tecnologia customizada que o grupo não encontrava no mercado. É nesse ambiente já testado e com resultados comprovados que a Hering está sendo colocada. “Há uma transformação muito clara em nossa cabeça no modelo de negócios da Hering”, diz ele. “Ela será completamente repaginada em 30 a 36 meses.”

Com a expectativa de digerir e tirar valor dos novos negócios – a nativa digital NV também foi comprada no ano passado -, o Soma não prevê novas aquisições. Mas espera crescer muito no exterior, com o sucesso inesperado da Farm Internacional. Depois de conquistar consumidoras nos EUA, a marca vai chegar na Europa, com direito a centro de distribuição e lojas provavelmente em Londres e Paris, como Jatahy revela, nos principais trechos da entrevista a seguir:

Assim que o Soma anunciou a compra da Hering, as ações caíram. (A Arezzo havia oferecido R$ 3,2 bilhões pela marca e o Soma pagou R$ 5,1 bilhões, poucos dias depois). Vocês pagaram caro?

A desvalorização aconteceu no dia em que foi anunciada a aquisição, mas quando o racional do negócio foi bem explicado, tudo voltou à normalidade. Vínhamos costurando a transação desde o fim do ano passado, que teve de ser acelerada por questões de competição, e a comunicação não foi feita de forma estruturada. Passamos o fim de semana negociando detalhes do contrato, finalizamos às cinco da manhã da segunda-feira, quando tínhamos de fazer a comunicação ao mercado por questões regulatórias e foi feita às pressas. Quando conseguimos explicar nossa capacidade de colaborar em outro ciclo de crescimento da Hering de uma forma mais clara – numa indústria que não é muito óbvia – ganhamos novamente a confiança do mercado. Vamos fazer um movimento transformacional na Hering nos próximos anos.

Era uma negociação que já vinha acontecendo? Por que quem acompanhou de fora ficou com a impressão de que vocês atropelaram a Arezzo?

Ativos como a Hering são muito raros no mercado. Há poucas marcas como ela, que tem tradição de 140 anos, é altamente geradora de caixa, nunca teve problemas de endividamento, é saudável e com uma gestão muito bem feita. A Hering tem apenas o desafio de crescimento e era objeto de desejo de alguns competidores do mercado. Nossa conversa começou em novembro.

O sr. já conhecia o Fabio Hering, controlador da marca?

Sim, é uma relação antiga. Nos conhecemos em 2013, quando o fundo de private equity Tarpon queria montar uma plataforma de moda. A Hering era próxima à Tarpon e tivemos algumas conversas lá atrás. Em 2015, a Hering estava interessada no Soma e voltamos a nos encontrar. Tínhamos capital fechado e a Hering queria trazer para si o perfume de moda e o desejo de marca, que o Soma sabe fazer muito bem. Entramos depois numa crise econômica, que paralisou a conversa. Retomamos após o IPO, sempre mantendo o relacionamento com o Fabio e tentando construir algo com a Hering. Não era um processo aberto e não sabíamos que havia outros interessados. Fomos surpreendidos pela proposta não solicitada pela Hering, feita por outro concorrente. Como tínhamos uma conversa adiantada e haveria potencialmente uma oferta hostil, tivemos de acelerar o processo, para não perder o negócio.

A Hering queria comprar o Soma e o processo se inverteu?

No início da crise, que se estendeu de 2014 a 2018, a Hering buscava avenidas de crescimento. Uma das potenciais vias era uma aquisição de marcas de varejo de moda, que pudessem complementar o portfólio que tinha. A conversa parou com o agravamento da crise. Cinco anos depois, com o crescimento do Soma organicamente e por aquisições, e já capitalizado, houve o movimento reverso. Dado o tamanho das duas empresas, é na verdade uma fusão, com a companhia consolidada controlada pelo Grupo Soma.

O sr. diz que a tecnologia do Soma para a incorporação de empresas já foi bem testada. Mas, pelo tamanho da Hering, vai funcionar?

Temos um track record (histórico) bastante positivo com incorporações. As aquisições que a gente fez ao longo do tempo sempre geraram valor para os ativos. Nunca fizemos um negócio dessa magnitude, mas as interações que tivemos durante as negociações foram fáceis. Nossa indústria é de margem alta e a prioridade na Hering vai ser no crescimento de receita e resultado operacional. Não existe uma agenda de cortes e demissões. Nossa forma de fazer negócio é olhar as empresas adquiridas, entender a gestão e aproveitá-la. Temos vários diretores no grupo que vieram delas porque temos muito cuidado em não perder talentos. A integração será feita com cuidado, priorizando desde o início capturar oportunidades simples para a gente, no que tange à parte digital e de suprimentos. Já há uma transformação na nossa cabeça no modelo de negócios da Hering. Ela será completamente repaginada em 30 a 36 meses.

Qual será essa Hering?

Em 2007, a Hering fez um movimento muito interessante, quando deixou de ser apenas uma indústria, montou uma rede que passou a distribuir seus produtos por franqueados e lojas multimarcas. Foi um modelo muito vencedor, que bateu no teto em termos de crescimento em 2013. Hoje, há uma nova agenda que passa por ter lojas grandes da Hering, como megastores, que trarão uma experiência diferenciada ao consumidor. Ao mesmo tempo, será mantida a rede de franqueados e multimarca ativa, com a limpeza dos conflitos que surgem quando se opera no digital, no físico e com lojas próprias, com franquias e multimarcas.

São muitas frentes de atuação?

Existe muito conflito entre os canais. Já vivemos isso no grupo Soma no passado. Em 2013, entramos muito forte no comércio eletrônico e havia os mesmos conflitos com as lojas físicas. Fizemos regras comerciais que entreguem um modelo de ganha-ganha. É um pouco da nossa cultura: estamos acostumados a fazer isso, a dar incentivos inteligentes que limpam o conflito de canais. Um dos grandes problemas da Hering hoje, em relação à digitalização, passa exatamente pelo conflito do franqueado com o e-commerce. Temos quase um manual dentro de casa para resolver e acomodar isso, e como fazer um modelo em que todo mundo ganha, por meio da otimização dos estoques da companhia como um todo.

Então o Soma não pagou caro pela Hering?

Não acho que tenha sido alto. Era o preço de valor de mercado antes da pandemia, do fim de 2019, quando a Hering já tinha uma agenda de transformação. A gente se soma à Hering e a sua gestão atual, com nossa expertise para executar e impulsionar ideias e fazendo com que o planejamento estratégico seja mais potente. Se antes a companhia estava avaliada em R$ 5 bilhões, por que depois da pandemia quando se tem um oceano azul, o consumo sendo retomado, concorrentes debilitadas e o diferencial de sermos líderes no digital no varejo de moda, é um preço inadequado? Não me parece. Mas o tempo vai dizer e o que determina isso vai ser a execução desse projeto.

Como é esse modelo que o sr. diz ter testado?

Basicamente, a gente mira em empresas com potencial criativo e desejo de marca grande e entramos com apoio em várias áreas e sustentando o crescimento em estrutura de capital, suprimentos, software, inteligência de expansão, tecnologia, e-commerce, plataformas digitais. Tudo o que o cliente não enxerga, o grupo e a plataforma apoia. O ponto de contato do cliente é com a marca. Essa metodologia e o modelo de negócio são modelo vencedor. No dia seguinte da abertura de capital, continuamos fazendo o trabalho que a gente acredita, que não só acelera mas extrai o potencial e o desejo dessas marcas, num modelo em que fazemos uma gestão mais sofisticada dessas operações. É esse nosso modelo de negócios. Nossa grande missão é a perenidade e a continuidade dessas marcas e a manutenção de seu DNA.

O varejo de moda não tem crescido no País, e o Soma tem marcas de muita personalidade moda brasileira, que são quase ícones. Para crescer, a alternativa é ter um processo estruturado de internacionalização?

Internacionalização de moda é desafiador. Várias marcas brasileiras tentaram e só uma efetivamente tem um negócio robusto internacional – não é nem global – que é a Havaianas. Em 2017, a Farm foi quase puxada para esse movimento por meio da Adidas Original e depois com a Antropologie, que em determinado momento pediu para que abríssemos vários corners nas lojas e depois uma unidade própria da Farm em Nova York, para dar uma percepção da alma da marca no país. Começamos a ver uma oportunidade muito grande no nosso e-commerce, dentro da Farm nos EUA. É uma marca que cresce em três dígitos no mercado americano. Este ano, a Farm Internacional vai se transformar na quarta marca em termos de resultado operacional no grupo Soma. Provavelmente, deve se tornar a segunda no ano que vem e, quem sabe, ser a grande marca do grupo Soma, em três anos. Foi uma surpresa muito grande para a gente.

O que aconteceu?

O mercado americano é muito carente de estéticas novas. A Farm, com a estética colorida de estampas, o tropicalismo, o mood praiano, parece não ter nenhum fit com a cultura americana, tem um diferencial de produto que o mercado norte-americano não entrega. Falamos pouco da internacionalização da Farm no período de IPO (oferta inicial de ações, da sigla em inglês). Houve várias empresas brasileiras que tentaram se internacionalizar (sem sucesso) e não queríamos que a operação da Farm lá fora fosse precificada no IPO, para não gerar expectativa e frustração no mercado. Mas é uma operação que, durante a pandemia, se fortaleceu muito. Em 2020, achamos caminhos muito claros de como crescer no mercado norte-americano e estamos indo para a Europa. O volume exportado para os EUA e o mercado europeu está ficando grande e, como temos uma ineficiência fiscal, deveremos ter um centro de distribuição na Europa e abrir duas lojas, provavelmente uma em Londres e outra em Paris. É uma marca que está caindo no gosto do mercado americano e começa a entrar no mercado europeu. Estamos trabalhando com muita determinação e otimismo em relação a essa boa surpresa.

Há espaço para mais marcas do grupo seguirem o mesmo caminho?

O mercado norte-americano exige um diferencial e claramente não é a eficiência operacional porque eles são muito maduros e sofisticados. Para entrar ali é preciso ter uma estética e uma proposta de produto muito diferenciada. No portfólio do Grupo Soma hoje – nem no Brasil como um todo – não vemos uma marca que empreste esse diferencial, como a Farm. Por outro lado, ela tem uma plataforma para fazer testes. Com a estrutura nos EUA, é possível levar uma Cris Barros e experimentar o mercado. Já sabemos o que não se deve fazer, o que deu certo e temos facilidade para tentar e testar. A princípio, porém, nosso foco é a Farm Internacional.

O Soma estuda aquisições?

Estaremos sempre olhando, mas temos uma “digestão” grande para fazer. Além da Hering, compramos a NV, que é o maior fenômeno do varejo de moda dos últimos anos no Brasil. É uma nativa digital que também cresce em triplo dígito. É impressionante a audiência, o conteúdo de uma nativa digital e como consegue captar receita. A Hering vai nos impor muita dedicação para extrair valor e colaboração com o que a gente entende. Nos próximos anos, há muitos drivers e caminhos de crescimento dentro da companhia. É um período para extrair valores dos ativos adquiridos. Mas estamos sempre olhando e acompanhando o mercado.

Quando o sr. começou a empresa com sua irmã Claudia, em 1991, no meio do plano Collor, esperava chegar a ter esse tamanho?

Fomos picados pela mosca do varejo. Eu fazia Economia, minha irmã fazia Direito, quando ela montou uma coisa pequena e me chamou para ajudar. Nunca pensei que fosse seguir carreira no varejo, mas as coisas foram crescendo e desde que a Animale se encontrou com a Farm, nunca tivemos um ano que não fosse de duplo dígito de crescimento. Encontramos nosso caminho e quando fomos fazendo aquisições e trazendo sócios, nos engajamos mais e mais. O IPO foi uma consequência de tudo o que a gente fez ao longo de 30 anos.

O sr. gosta de tênis. Há algum aprendizado do esporte para o sucesso da empresa?

O esporte sempre empresta aprendizados. Talvez eu traga esse aprendizado do tênis para minha vida profissional: a capacidade de, em determinado ponto ou game em que não for bem, zerar a história e voltar para o jogo como se começasse do zero. Se carregar a insegurança da partida, certamente continuará jogando mal. Entender que um determinado movimento do varejo não deu certo e se desmotivar e ficar inseguro a partir disso, também é destrutivo. No varejo, a gente vai errar, mas tem de errar pequeno e acertar grande. Trago um pouco dessa tranquilidade do meu esporte para a vida profissional.